詳細全文版如下：

作者：Erik van Vulpen （AIHR創始人）

2023年將帶來一個改變工作世界的機會。疫情推動了數字化轉型，員工與雇主的關系也發生了變化。盡管人力資源部門在過去幾年中一直引領著變革，但在我們工作方式的這一根本轉變中，人力資源部門有錯失良機的風險。

我們認為，2023年是人力資源在疫情后重新定位其職能價值主張的機會之窗。人力資源專業人員在指導組織度過疫情風暴以及隨后的通脹飆升和經濟放緩過程中發揮了重要作用。

換言之，人力資源如果得到充分的支持，可以對組織產生巨大的影響。

我們確定了11個人力資源趨勢，我們預計將在2023年影響職場。一些趨勢已經持續了一段時間，但最近的事態發展加速了這種趨勢。許多是組織不得不做出的劇烈變化的結果，在某些情況下，這些變化仍然存在。

讓我們積極擁抱吧！

1.關注員工整體福利A focus on total wellbeing

組織中正在發生一場無聲的危機。

根據美國心理協會（APA）的數據，近五分之三的員工報告了疫情后工作壓力的負面影響。87%的美國人對通貨膨脹感到焦慮，十分之七的員工擔心他們的薪酬沒有跟上購買力的變化。

人力資源從業人員也受到了影響。因為他們在疫情期間發揮了主導作用。Workvivo的研究報告稱，98%的人力資源人員報告說，在過去六個月的某個時候，他們感到筋疲力盡。

因此，2023年，我們認為第一個HR趨勢是，企業將為這場迫在眉睫的員工倦怠危機承擔更多責任。第一，因為這是正確的做法，第二，因為這對組織的連續性構成威脅。

第一步，人力資源部門要克服自身的倦怠危機，更專注于幫助他人，人力資源專業人員應該首先戴上自己的氧氣面罩。否則，該部門將無法幫助組織的其他成員。

接下來，我們希望人力資源部門采取更加積極主動的方式來改善福利、并開發一種更全面的員工福利方法，側重于心理、身體與財務福利。

總而言之，在2023年，人力資源部門將關注不同方面的福祉，同時也是從自身做起。

2、管理勞動力生態系統Managing workforce ecosystems

雖然人力資源傳統上專注于全職、長期雇傭員工，但其他類型的員工，如外包工、臨時工、供應商合作伙伴工作的員工，他們在公司的服務提供中扮演著越來越重要的角色。

僅在美國，就有16%的美國人通過零工平臺賺錢。根據ADP的數據，在大約40%的公司有，四分之一的員工是臨時工。這意味著人力資源勞動力市場中，有很大一部分人沒有人去管理，人力資源部門錯失了發揮影響力的機會。

我們認為，2023年是人力資源開始管理全職員工以外的復雜勞動力生態系統的一年。這有三個含義：

第一，人力資源部門將把外包工人、臨時工和外部貢獻者整合到人力資源價值鏈中。這不僅是從創造價值的角度出發，也是從風險的角度出發的一個必須做的事情。人力資源部門目前對臨時員工的態度往往是放任不管，這造成了兩層的員工隊伍，即使是像谷歌這樣的領先公司也難以充分管理。

第二，在當今的平臺經濟中，人力資源可以通過為外部貢獻者增加價值，為創造一個更加混合的勞動力生態系統做出貢獻。

比如，優步是最大的無司機出租車公司，Airbnb是最大的沒有財產的連鎖酒店，而YouTube、Netflix和TikTok等平臺將大部分內容創作外包。這些公司高度依賴其貢獻者。人力資源部門也要考慮如何將這些貢獻者發揮真正作用。

第三，人力資源部門應與上下游合作伙伴、外包商、服務提供商分享最佳實踐。

后疫情時代，從生產角度和聲譽角度表明了價值鏈的重要性。例如，蕾哈娜的時尚品牌芬蒂美容被指控在其供應鏈中使用童工。

人力資源可能不會推動合作決策，但它有一個獨特的機會來加強整個供應鏈中的最佳人員實踐。

我們預計2023年會看到更多的例子，包括創建專業知識社區、為經驗豐富的人力資源專業人員提供指導計劃以及整個供應鏈的工作輪換。

商業不是零和游戲，尤其是在合作方面。這是一個人力資源可以通過勞動力生態系統創造巨大價值的領域。

3、重新定義遠程和混合工作策略Redefining remote and hybrid work strategies

疫情期間工作發生了變化。

據麥肯錫（McKinsey）稱，這場疫情使組織的數字化轉型加快了三到四年。員工也相應地適應了。例如，LinkedIn的數據顯示，遠程工作占LinkedIn上所有工作的20%左右，收到的工作申請超過50%！

這表明，抵制彈性工作將使企業處于競爭劣勢。并不是所有組織都意識到了這一點，他們繼續堅持以前有意義的過時戰略。例如，95%的高管認為，員工需要呆在辦公室才能保持公司文化。

《Nature Human Behaviour study》的一項研究發現，與疫情前的水平相比，微軟員工的合作減少了25%，在偏遠地區變得更加孤立。

盡管如此，64%的員工會考慮辭職，如果他們希望全職回到辦公室?；旌瞎ぷ饕呀洺蔀楝F代工作文化的一部分，我們相信像高盛這樣的公司和像埃隆·馬斯克這樣的領導人正在進行一場失敗的戰斗。

員工需要清晰的溝通和現代化的政策。我們預計，在2023年，人力資源從業者將為如何、在哪里和何時完成工作制定明確的原則。當組織探索不同的工作場所策略時，他們將促進關于該主題的內部對話，并推動組織做出決定，即使這些決定是臨時的。

人力資源專業人員也會教育自己和管理者如何克服接近偏見，這是一種無意識的傾向，即你經常在辦公室看到的員工比遠程員工更青睞他們。他們將致力于建立客觀的績效指標、晉升和加薪標準。

接下來，人力資源部門將重塑辦公室的角色。明確的工作政策將影響辦公室的規劃和利用。這將導致更好的工作空間設計、靈活的空間來對抗潛在的居家孤獨感，以及工作空間津貼來升級家庭設施。

最后，但并非最不重要的是，人力資源本身將變得更加混合，并探索遠程工作。人力資源在實現遠程工作的更好結果方面發揮著主導作用，我們預計2023年會看到更多的情況發生。

4、CHRO的角色演變The evolving role of the CHRO

今天的CHRO（首席人力資源官）戴著許多不同的帽子。

在危機時期，如新冠疫情、烏克蘭戰爭的最初幾天以及通貨膨脹的加劇，很多公司的決策層希望CHRO發揮領導和應對作用。

因此，自2020年初以來，人力資源一直備受關注。在大多數組織中，當涉及政策、業務連續性、員工安全和生產力時，CHRO經常在決策層會議去討論相關議題。

而且，當外部投資者越來越關注的環境、社會和公司治理（ESG）議題，CHRO開始負責領導ESG工作。這使CHRO角色有新的內容。

首席執行官不斷演變的角色使這一點更加復雜。

根據2022 Edelman Trust Barometer,員工對其CEO的信任度高于政府領導人、記者或任何其他CEO。此外，60%的員工希望CEO就他們關心的社會和政治問題發表意見。CEO的角色不斷變化，這給CHRO留下了了解員工情緒的空間，并就何時發言和說什么向首席執行官提出建議。